5. Игнорирование реальных критериев оценки. Несмотря на попытки повысить объективность оценивания руководителя и его работы, до сих пор главным критерием и залогом служебного продвижения является то, насколько руководитель нравится своему начальнику. Значительно проще, если результаты деятельности выражены конкретными показателями — выпуском продукции, рентабельностью, объемом реализации, ростом производительности труда и тому подобное. Однако часто возможно только субъективное оценивание высшего руководства. При этом решающими могут быть методы руководства, манера одеваться, владение профессиональной терминологией, даже прическа. Руководители высшего уровня зачастую оценивают своих молодых подчиненных, руководствуясь тем, насколько те похожи на них в молодости. Речь идет, прежде всего, о методах руководства, а уже потом — о манерах. Руководители старшего поколения, воспитанные в авторитарном стиле, считают эффективным. Поэтому молодежь, более склонна соблюдать коллегиальности в управлении, рано или поздно столкнется с скрытой или явной недоверием и недовольством высшего руководства, нередко затрудняет продвижение по службе.
6. Конфликт поколений. Почти всем управленческим культурам свойственна напряженность в отношениях между молодыми и опытными руководителями: молодые раздражают старших уверенностью в том, что инженерно-технологических знаний достаточно для успешного решения любых деловых проблем; руководители старшего поколения часто сознательно или бессознательно опасаются своих молодых коллег не из-за риска потерять руководящее кресло, а из природного страха устареть, отстать, перестать быть нужным и незаменимым.